Как научиться делегировать задачи и вырастить помощника
4189 — Наташ, я не знаю. Теперь я не знаю, что там в трафике. Теперь ты мне говори.
Нет, конечно, я знаю, но если я снова начну тебе пояснять, то ты не вырастешь в таргетолога, а я в руководителя агентства.— А если я ошибусь? — растерянно спрашивает Наташа.
— А если я ошибусь? Я ведь тоже могу допустить ошибку. Мы с тобой обсуждаем проект, чтобы я понял твою идею и принял её, словно теперь это мое решение. Тогда и я несу ответственность за ошибку, которая может произойти.
Я же всегда могу нажать на «красную кнопку», сказать СТОП МАШИНА и сообщить тебе директиву, как надо там всё настроить. Или просто вырубить твои настройки и включить свои.
Но это не сделает ни из тебя таргетолога, ни из меня руководителя. Мы должны стремиться к тому, чтобы я как можно меньше говорил тебе, как там и что работает, а как можно больше спрашивал.
Мне надо научиться доверять, чтобы научиться делегировать. Ну а тебе привыкать к этой ситуации. Без ответственности ты таргетологом не станешь…
Делегирование — один из самых сложных навыков в управлении командой. Особенно если ты привык все контролировать сам, отвечать за результат и не доверять слепо. В этой статье я разберу, как научиться делегировать задачи и ответственность так, чтобы вырастить помощника, а не получить дополнительную головную боль.
Почему делегирование не работает без доверия и ответственности
Делегирование часто воспринимают как простую передачу задач: отдал — и ждёшь результат. Но на практике делегирование в работе ломается не на задачах, а на управлении. Если нет доверия к исполнителю и понятной ответственности за результат, руководитель неизбежно скатывается в контроль, правки и микроменеджмент. В такой системе невозможно вырастить помощника — можно лишь временно разгрузить себя, а потом снова всё забрать обратно.
Меня зовут Богдан, приятно познакомиться. У меня есть скромный паблик «Дирижер личных брендов».
До того как пойти в SMM и Target я занимался творческими проектами, в одном из них три года руководил. И «Делегируй!» — один из первых советов, который посыпался из всех щелей, когда я наградил себя (или проклял 😃) этим званием «руководитель».
Ок. Я делегировал монтаж некоторых роликов — и получил их отсутствие. Хотя, казалось бы, для делегирования надо задачу передать и всё. Другой ее сделает. Почему-то не сработало.
Я делегировал перфоманс-задачу, набрал людей, которым, казалось бы, это интересно. И получил опоздунов, не учащих свои роли. С частью расстались.
Мне говорили: «А ты не пробовал платить?» Но когда у тебя независимое искусство, то и гонорары хрен на постном масле )
Но наряду с опоздунами и не учащими роли были и те, кто приходил вовремя и учил свои роли. То есть причина не в деньгах, но да… часть проблем они бы сняли, это точно.
Руководителю приходится смотреть на коллектив несколько обезличено. Как на некую машину-систему, которая настраивается вашими импульсами.
В управлении командой важно не только распределять задачи, но и выстраивать систему доверия, ответственности и обратной связи. Без этого делегирование задач превращается в формальную передачу работы без результата.
То есть ты посылаешь какие-то сигналы в эту систему, и, если всё сделано корректно, то получаешь нужный результат. Это всё к той присказке, что:
— Если дела идут хорошо, то руководитель смотрит в окно. Если плохо, то в зеркало.
Важно понимать, что порой система нежизнеспособна из-за изначально неверно заложенных в нее механизмов.
В нашей культуре абьюза мы привыкли к системам взаимодействия, где мы хотя бы не побиты. Воспринимаем отсутствие кнута, как пряник. И указания спускаются по принципу заклинания «империо» — без особого осмысления, как сделать так, чтобы ты мог выполнить задачу.
Вернее там, где я работал, руководители обычно говорят, что они здесь, на связи и готовы помочь. На этом этапе обычно помощь и заканчивалась.
В такой модели невозможно делегировать ответственность: задачи формально передаются, но решения и контроль остаются у руководителя.
То есть у руководящего состава нет какого-то понятия «баг-трекинга от сотрудника», а должность дают на основе представления о компетенции в основной работе. Это когда самый сильный сотрудник тех.поддержки назначается руководителем. И тайна покрытая мраком — каким образом знание компьютеров поможет ему в работе с коллективом.
Институт руководящего состава у нас только зарождается. Судя по книге Дэниэла Пинка «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует», и на Западе еще встречаются компании, которые денежную мотивацию считают простой, ключевой и самодостаточной.
В общем проблему вы поняли, давайте поговорим о решениях. Ниже — мои ошибки в делегировании задач и управлении командой, которые наглядно показали, почему контроль без доверия не работает.
Мои ошибки в делегировании
— Помню, некорректно сообщил задачу по монтажу, был готов доплатить, сообщил об этом прямо. Но человек доделал нарезку с доп. задачами без доплаты. Мне сказали, что задача была интересной.
Вывод: чтобы научиться делегировать, нужно выстраивать доверие, передавать ответственность и принимать, что рост помощника всегда начинается с неидеального результата.
— Был фотограф на музыкальную постановку. Он бесплатно так выкладывался, и так быстро обрабатывал фотографии, что просто улёт! А главное качественно.
Мы решили ему приплачивать, ведь он такую работу делает за так. Чувак явно достоин хоть какой-то оплаты. И тут начались переобувания… оттягивание срока, задержки и недоделки.
Деньги, как и писал Дэниел Пинк, реально могут испортить отношения и исполнение задачи.
Вывод: надо или сразу открывать с человеком платные отношения, или лучше не открывать бесплатно-платные. Вернее, делать это осторожно.
— Был «платный» фотограф, который потрясно щелкает затвором в нужных моментах и искусно обрабатывает, но….
Перепутал время и день фотосессии. Ощущение от его работы были, что он просто щелкал без особого интереса. На материале оставил некоторые недоделки, видимо поспешил и решил отдать с некоторыми шероховатостями.
Вывод: помимо таксы нужна еще и искренняя вовлеченность. Желателен хоть какой-то интерес к тому, что человек делает и зачем, какова задача.
— Дедлайны. Они как будильник. Помогают не столько проснуться, сколько понять, на своем ли ты месте.
Дедлайн помогает определить приоритет задачи, и в случае невыполнения в дедлайн понять, насколько сложна она и сколько еще на нее понадобится времени.
И когда человек не укладывается в срок, то лучше исходить из того, что он очень хотел, но у него не хватило: либо мотивации, либо было недостаточно автономии. Особенно, когда надо по триста раз согласовывать один и тот же текст.
Вывод: Nuff Said. Ставьте дедлайны.
— Кадры решают всё, и незаменимых нет. Исполнителя можно заменить, а можно изменить. Поговорим о втором.
Чтобы изменить кадр, имейте смелость ему довериться. Принять то, что будет неидеальным, и сообщать коррективы на будущее.
И надо стараться найти объяснение своим коррективам. Помните, что строго логически исполнение задачи — это оптимальное видение решения исполнителем. То есть он должен понимать, ПОЧЕМУ так.
Если ты считаешь, что сделал бы лучше, то ты или ошибаешься, или твоя компетенция выше.
Чтобы избежать первого, надо подкрепить свои правки аргументами, чтобы исполнитель мог их оспорить. И тогда, О ЧУДО, открывается возможность и для твоей точки роста. Исполнитель может внезапно оказаться компетентнее, чем ты о нем думал, и повысит твою компетенцию.
А если твоя квалификация выше, то это вообще плохо, ведь тогда фактически ты делаешь продукт худшего качества.
И тогда, чтобы не менять исполнителя, твоя задача его вырастить. А для того надо не просто сказать ему делать иначе, а развернуто пояснить, обучить. Так он прокачивается и в итоге обгонит тебя в знаниях по этой задаче.
Делегирование: три шага к системной работе
Шаг 1. Понять, что без делегирования дальше не вырасти
Перегрузка, выгорание и потолок по доходу — частые сигналы, что пора менять формат работы.
→ 10 признаков, что пора делегировать
Шаг 2. Научиться делегировать задачи и ответственность
Делегирование — это не про контроль, а про доверие, рост команды и системное управление.
👉 Вы сейчас на этом этапе.
Шаг 3. Устранить типичные проблемы делегирования
Страхи, ошибки в управлении и микроменеджмент часто мешают получить результат.
→ Типичные проблемы делегирования и почему оно не работает
Автор: Богдан Зозуля
Редактор: Ольга Бастырева
